SIAMO ALLE SOLITE CARE AMICHE ED AMICI,I PROBLEMI DEL TEATRO DI SAN CARLO SEMBRA DERIVINO DAL COSTO DEL PERSONALE CON UNA MEDIA DI 50000 EURO ALL'ANNO PER DIPENDENTE, MAGARI !!! PURTROPPO LA NUTTATA SEMBRA NON PASSARE MAI, CAMBIANO I GOVERNI MA LA MORALE E' SEMPRE LA STESSA, TAGLIAMO IL PERSONALE E ANDIAMO AVANTI..

RICEVIAMO E POSTIAMO QUESTO INTERESSANTE ARTICOLO PUBBLICATO IL 6 LUGLIO SULLA RUBRICA ONLINE www.ildenaro.it 

Napoli

teatro san carlo

Gestione pubblica, ma con criteri privati Si conclude l’inchiesta del Denaro sulla crisi della Fondazione Teatro San Carlo di Napoli. L’intervento di autorevoli esponenti sul tema — che viene dibattuto anche in rete collegandosi attraverso la home page del nostro sito www.denaro.it - induce a due riflessioni: l’importanza che il San Carlo ha, innanzitutto, per Napoli e i napoletani, come dimostrano l’entusiasmo e la profondità dei contributi alla discussione ed alle ipotesi di rilancio e di riorganizzazione della Fondazione; la presa d’atto della collettività della effettiva gravità della situazione di crisi in cui versa la Fondazione. Le proposte raccolte vanno, pressoché tutte, nel senso di una gestione manageriale, che contestualmente promuova iniziative per avvicinare i privati e, per ridisegnare una mappa dell’utenza al fine di incrementare il numero di spettatori con attività artistiche di qualità.

di Gianni Tomo

Le testimonianze raccolte dal Denaro sulla crisi del San Carlo evidenziano una ampia disponibilità di privati e imprenditori a significativi interventi finanziari, ma soprattutto un notevole contributo di idee per iniziative che riguardano sia la riorganizzazione, sia il rilancio della Fondazione anche attraverso soluzioni innovative. Sono segnali importanti che provengono dalla società civile e che contrastano fortemente con l’assoluto silenzio dell’attuale management su qualsivoglia disegno strategico, palesemente evidente dalla lettura della relazione al bilancio al 31 dicembre scorso. Le perdite di gestione dell’ultimo esercizio per 4,5 mln di euro, che nell’ultimo triennio ammontano a 9,7 mln, non possono difatti trovare alcuna soluzione nell’unica strategia operativa prevista per l’esercizio 2007 di rivisitazione e contrazione delle attività in calendario. Tanto meno la pesante situazione debitoria di oltre 17 mln di euro verso enti previdenziali ed erario, e di oltre 28 mln di euro verso dipendenti per indennità di quiescenza e similari, che essenzialmente caratterizzano il disavanzo patrimoniale tendente al commissariamento, può trovare soluzione nella donazione di due appartamenti da parte del Comune di Napoli valutati 4,5 mln di euro. Le proposte raccolte dal nostro giornale vanno, pressoché tutte, nel senso di una gestione manageriale, accorta soprattutto ad evitare sprechi, ma che contestualmente promuova nuove iniziative per avvicinare i privati ad investire in questo importante prodotto culturale, per ridisegnare una mappa dell’utenza al fine di incrementare spettatori con attività artistiche di qualità, ed in particolare gli abbonati che oggi contribuiscono solo al 6,4 per cento dei ricavi totali ed al 52,5 per cento del totale dei biglietti venduti.Proprio sull’aspetto della vitalità artistica del Teatro, da una rapida visita del suo sito internet, si può cogliere con immediatezza la evidente differenza di attività in calendario e della programmazione degli spettacoli rispetto ad altre analoghe iniziative italiane in pieno fermento anche in questo periodo estivo. Tanti sono stati i contributi per sviluppare idee su nuove aree produttive, dal merchandising a sinergie con altri settori, soprattutto con quello turistico connesso ai tanti croceristi. Si è discusso dei potenziali benefici di una gestione affidata in esclusiva ai privati, ma anche degli eventuali conseguenti rischi di assoggettamento del “prodotto culturale” di tale valore alle logiche del libero mercato. Ma in questo momento di analisi appare necessario cercare di rimettere un po’ d’ordine nelle idee e rifuggire dai luoghi comuni per addivenire ad una possibile concretezza. Le linee principali sono apparse in tal senso l’azzeramento dei problemi del passato ed una accorta gestione manageriale attenta agli sprechi. Allo stato attuale entrambe non appaiono realizzabili, e comunque mai in tempi brevi e senza significativi impatti sociali poiché qualsiasi progetto futuro per il San Carlo appare difatti imprescindibilmente condizionato dall’attuale situazione del personale dipendente: può essere ritenuto il principale problema da risolvere ma non bisogna dimenticare che le prevalenti dottrine, correttamente, identificano tra i principali valori aziendali il patrimonio di risorse e competenze del suo personale. Premesso difatti che il patrimonio artistico e culturale è un valore assoluto, comune ad ogni organizzazione teatrale, ciò che caratterizza il Massimo è il suo personale, sia artistico che della gestione generale, con la sua capacità di organizzarsi e di esprimere valore per le prestazioni. Si è molto discusso dell’elevato numero di dipendenti, 400 di cui 355 a tempo indeterminato, con un costo complessivo di 20 mln di euro l’anno, che determina una media di 50.000 euro l’anno per ciascuno di essi ed è questo il punto fondamentale: la valutazione dell’attuale organigramma, con le specifiche competenze ed i relativi costi, attraverso il quale sarà possibile stabilire l’assetto futuro del San Carlo e le sue potenzialità, ma anche prospettare una soluzione alla relativa situazione debitoria per quiescenza e fine rapporto (28 mln di euro), rilevantissima seppure non a breve termine. Come abbiamo visto, l’attuale management ha identificato in due aspetti la crisi gestionale: la rilevanza dei costi del personale e la contrazione dei contributi dalle Istituzioni. Questi due aspetti sono senz’altro fondati ma, in assenza di strategie dell’attuale management e possono apparire luoghi comuni e frasi di rito: - avere un assetto del personale inadeguato, è ben ovvio che genera costi e problemi, ma se affrontati, forse, si trova una soluzione; - tutti i Teatri è noto che beneficiano di contributi pubblici sempre in contrazione, ma l’esperienza del Lirico di Cagliari ci dimostra che è comunque possibile un pareggio. L’intervento pubblico deve essere riportato anche nel San Carlo ai criteri guida ed alle teorie sulla programmazione economica, e cioè a quella funzione di risorsa integrativa delle entrate caratteristiche dagli spettacoli insufficienti a remunerare gli elevati costi del prodotto culturale. Dopo aver accumulato milioni di euro di perdite e di debiti anche in chiusura del bilancio al 31 dicembre è evidentemente mancata soprattutto quella cultura e responsabilità d’impresa che dovrebbe accomunare tutte le iniziative economiche, comprese quelle no-profit tra le quali si annovera il San Carlo. Qui non vi è il popolo del calcio che interviene numeroso, ma neanche una serie maggiore da conquistare: il Teatro San Carlo è fuori da ogni logica di risultato, se non imprescindibilmente legato ad una qualità da esprimere attraverso le competenze del suo personale artistico e gestionale, e se la relativa valutazione dovesse anche parzialmente risultare negativa, le responsabilità non potranno essere astrattamente addebitate solo alle Istituzioni. E’ la Fondazione, con i suoi organi sociali a dover tempestivamente operare secondo criteri di efficacia e di efficienza che da sempre caratterizzano le imprese — anche no-profit — di successo, senza nemmeno voler ricorrere alle più recenti evoluzioni delle teorie ed applicazioni di marketing, comunicazione, innovazione continua, ma ricorrendo a due criteri vecchi come il mondo per la gestione di qualsivoglia attività: organizzazione e previsione. Sarebbe bastato un minimo di applicazione e, per tempo, si sarebbe almeno prevenuto lo scenario che si presenta oggi sia di crisi economico-finanziaria che delle prestazioni. Per la futura gestione del Teatro San Carlo, bisognerà fare tesoro della attuale situazione e rifuggire dal consueto atteggiamento simultaneo di rassegnazione e nel contempo di entusiasmo sempre rinnovato del popolo napoletano, di azzerare il pregresso, ed una volta tanto si dovrà evitare di mandare in scena la nota canzone “chi ha avuto, ha avuto, scurdammece ò passato…..”. Resterà un dubbio: si poteva evitare? Il Massimo deve rimborsare 19,7 mln Debiti esigibili entro il 2007 Debiti vs. le banche 5.732.835 Debiti vs. altri finanziatori 534.207 Debiti vs. fornitori 1.989.760 Debiti tributari 3.536.576 Debiti assistenziali e previdenziali 13.379.120 Altri debiti 405.219 Totale debiti a breve 25.577.717 Crediti esigibili entro il 2007 Crediti vs. clienti 219.408 Crediti tributari 2.459.184 Imposte anticipate 1.193 Altri crediti 2.931.047 Disponibilità liquide 274.419 Totale crediti a breve e cassa 5.885.251 Margine di tesoreria -19.692.466 Il margine di tesoreria negativo indica l’incapacità del Massimo a far fronte alla restituzione dei fondti nel 2007 (dati in euro) Il Consiglio Presidente: Rosa Russo Iervolino Vicepresidente Fulvio Tessitore Consiglieri Enrico Accinni, Francesco De Simone, Riccardo Di Palma, Pasquale Lambiase, Gioacchino Lanza Tomasi, Francesco Apicella Collegio dei Revisori Giovanni di Macco (presidente), Roberto Cappabianca, Mario D’Onofrio La composizione dei ricavi 2004 2005 2006 Vendita biglietti e abbonamenti 3.809.667 3.771.385 3.439.322* Contributi istituzionali 27.691.003 26.748.892 23.569.323 Contributi di altri sostenitori 754.214 1.147.303 1.076.632 Quanto costano i dipendenti Totale dipendenti 400 Dipendenti a tempo indeterminato 355 Costo medio annuo per dipendente 50.000 euro Totale costo annuo per i dipendenti 20 mln di euro Altri compensi artistici e servizi organizzativi 10 mln di euro Situazione debitoria nei confronti del personale 28 mln di euro Finanziamenti pubblici per l’84 per cento Ricavi da contributi pubblici 84% Ricavi da altri sostenitori 3,8% Ricavi per biglietti e abbonamenti 12.2% RIcavi solo da abbonamenti 6,4% La perdita sale a 4,5 mln nel 2006 2006 2005 • Valore della produzione 30.976.814 34.021.898 • Costi della produzione -34.250.158 -35.665.921 di cui personale -19.982.390 -21.021.928 e allestimenti -750.245 -432.480 • Proventi e oneri finanziari -986.182 -666.014 • Partite straordinarie 151.580 1.539.914 • Risultato prima delle imposte -4.107.946 -770.123 • Risultato -4.494.514 -1.069.159 La perdita nel 2006 sale di 3.425.355 euro da poco più di un milione del 2005 Il Governo taglia i fondi per 3,3 mln 2006 2005 Differenza Ministero Beni culturali 14.068.073 17.380.870 -3.312.797 Comune di Napoli 1.850.000 1.737.760 112.240 Regione Campania 5.000.000 4.890.096 109.904 Provincia di Napoli 2.651.250 2.740.165 -88.915 Totale 23.569.323 26.748.891 -3.179.568 La flessione dei contributi dei soci fondatori è dovuta al taglio del Fus per 3,3 mln Abbonamenti in flessione 2006 2005 differenza Vendita biglietti 1.633.709 1.728.124 94.414 Quota abbonamenti 1.805.613 2.043.261 237.648 Sponsorizzazioni produzioni 25.917 85.500 59.583 Totale 3.465.240 3.856.885 391.645 Abbonamenti, biglietti e sponsorizzazioni in calo: i ricavi scendono di 400 mila euro

6-07-2007